|
|
|
|
PREDAVANJA: RUKOVOĐENJE 1.8. Organizacija poduzetništva 1.10 Reorganiziranje sustava rukovođenja 1.11. Rukovođenje u profitnim centrima 1.12. Rukovođenje u organizacijama po modelu holdinga - koncerna 1.13. MODELI ZA KONTROLU RUKOVOĐENJA 1.15. INFORMACIJSKI SUSTAV ZA RUKOVOĐENJE 1.16. NAGRAĐIVANJE I MOTIVIRANJE ZAPOSLENIKA 1.17. RAZVOJ I IZOBRAZBA ZA RUKOVOĐENJE 2. RUKOVOĐENJE I KOMUNIKACIJA MOTIVACIJSKI ASPEKT RUKOVOĐENJA TIMOVI KAO ELEMENT UPRAVLJAČKOG POTENCIJALA LITERATURA
Rukovođenje predstavlja interdisciplinarno područje koje ulazi u znanstveno područje organizacije i menedžmenta, komunikacija, ekonomije, informatike, pedagogije, sociologije i psihologije. Programski model rukovođenja za koji smatramo da daje najbolje rezultate zasniva se na međuljudskom odnosnom odnosu i komunikacijskom modelu timskog rukovođenja sa sustavima stimulativnog nagrađivanja rada. Rukovoditelji u svojim odnosima komuniciraju sa radnicima. Rukovođenje kao međuljudski odnos treba biti partnerski odnos zaposlenika i rukovoditelja. Kvalitetnog rukovođenja nema bez jasne i dobre komunikacije. Kvalitetno rukovođenje ostvaruju rukovoditelji koji su stručni i profesionalni u području tehnologije poslovanja i međuljudskih odnosa sa radnicima. Glavni zadatak rukovoditelja je korištenjem sinergije timskog rukovođenja ostvariti ciljeve društva. Sinergiju definiramo kao pojavu kada dva ili više rukovoditelja (rukovodstvo poduzeća) ostvaruju rezultat koji je veći od pojedinačnog učinka svakog rukovoditelja. Ukupnost djelovanja svakog trgovačkog društa može se promatrati kroz zaposlene ljude, proizvode i/ili usluge i profite-dobit. Profesionalno rukovođenje u svim trgovačkim društvima i organizacijama predstavlja proces i organizacijsku funkciju koja uvjek ima jasno utvrđene ciljeve. Ciljeve i strategiju utvrđuju vlasnici koji indirektno ili direktno obavljaju proces upravljanja putem skupštine društva ili kao članovi uprave. Rukovođenje predstavlja izvršnu funkciju upravljanja koju obavljaju rukovoditelji. Rukovođenjem se upravljačke odluke vlasnika članova društva pretvaraju u operativne odluke za izvođenje izvršnih poslova i zadataka.
Sustav rukovođenja uspostavlja se prema ciljevima i postojećoj organizacijskoj strukturi društva. Nositelji funkcije rukovođenja su svi direktori, manageri, rukovoditelji i poslovođe u društvu. Sustav rukovođenja zasniva se na hijerarhijskom sustavu i rukovodećim procesima koji djeluju u fazama u skladu sa izvršenjem zadataka. U skladu sa strategijom i organizacijskom politikom društva, oblikuju se odnosi moći kojom raspolažu rukovoditelji kako bi ostvarili predviđene ciljeve. Zadaci rukovoditelja su dovesti društvo uz pomoć zaposlenih radnika do cilja. Proces rukovođenja sastoji se od planiranja, organiziranja, odlučivanja, vođenja, motiviranja i kontroliranja za uspješno savladavanje poslovnih zadataka. Svako društvo ima uspostavljen određeni sustav rukovođenja sa osnovnim kategorijama:
1. Autoritet predstavlja organizacijsku moć potrebnu za funkciju rukovođenja. Pomoću autoriteta podređeni se usmjeravaju za izvršenje predviđenih radnih zadataka. Razlikujemo formalni i osobni autoritet. Formalni autoritet određuje se prema položaju u organizacijskoj strukturi i on se može delegirati u obliku ovlaštenja podređenima. Osobni autoritet ovisi o karakteristikama osobe rukovoditelja i on se ne može delegirati na podređene. 2. Odgovornost rukovoditelja predstavlja osnovu sustava rukovođenja. Odgovornost je obveza izvršenja zadatka.Pravilo kojeg se potrebno pridržavati kod određivanja odgovornosti je da svatko odgovara samo jednom rukovoditelju i da postoji samo pojedinačna odgovornost. Učinkovito rukovođenje nije moguće primijeniti kod grupne ili timske odgovornosti ukoliko ne postoji informacijski sustav kontrole svakog radnog mjesta. 3. Hijerarhija predstavlja odnose između organizacijskih cjelina i odnose između svih zaposlenih osoba u društvu. Hijerarhija rukovođenja kod većine organizacija podsjeća na piramidu, gdje je najveća moć i odgovornost koncentrirana na vrhu piramide. 4. Delegiranje predstavlja prenošenje autoriteta i odgovornosti na podređene sa ciljem izvršenje postavljenih zadataka.
Osnovna načela rukovođenja
Organizacijskim pravilima utvrđuju se osnovni principi rukovođenja:
Rukovođenje u trgovačkim društvima provodi uprava koja se sastoji od jednog ili više direktora. Rukovoditelje i managere društva koji predstavljaju drugu razinu rukovođenja bira uprava i sa njima zaključuje ugovore o radu.
Poslovi rukovođenja u društvu sastoje se od slijedećih grupa poslova:
Sustavi rukovođenja su:
Za izbor sustava rukovođenja od odlučujućeg su značenja predmet proizvodnje ili usluga, sa postojećom organizacijskom strukturom. Sustavi rukovođenja u praksi su obično centralizirani ili decentralizirani Centralizirani sustav rukovođenja može se ustrojiti najjednostavnije u funkcionalnoj organizacijskoj strukturi. Decentralizirane sustave moguće je ustrojiti u divizionalnoj, matričnoj, projektnoj i poduzetničkoj organizacijskoj strukturi. U društvu, ovisno o organizaciji, postoji više razina rukovođenja. Najčešće se razlikuju tri razine rukovođenja;
Razine rukovođenja osiguravaju izvršavanje ukupnih zadataka društva. Vrhovno rukovodstvo ima glavni zadatak da definira ciljeve i strategiju društva. Najviše vremena vrhovno rukovodstvo potroši na komuniciranje i rukovođenje s srednjim rukovodstvom - managerima društva. Vrhovno rukovodstvo postavlja pravila i načela rukovođenja. Srednje rukovodstvo-manageri provode realizaciju i kontrolu postavljenih ciljeva uprave. Manageri društva najviše vremena troše na organiziranje i rukovođenje nižim rukovodstvom. Oni su odgovorni za izvršavanje postavljenih zadataka vrhovnom rukovodstvu i upravi društva. Niže rukovodstvo - poslovođe imaju zadatke rukovođenja vezane uz direktne kontakte sa radnicima, izvršiteljima poslova. Sve probleme do kojih dolazi u procesu rada oni samostalno rješavaju i o tome izvješćuju srednje rukovodstvo. Raspon rukovođenja promatramo sa aspekta raspona kontrole i odgovornosti rukovoditelja. Raspon kontrole svakog rukovoditelja može biti mali ili veliki ovisno o organizacijskoj strukturi. Učinkovito rukovođenje sa direktnim kontroliranjem podređenih obično ima raspon kontrole oko 10 radnika. Raspon odgovornosti koji ne uključuje kontrolu izvršenja svakodnevnih radnih zadataka kreće se oko 100 radnika. Rasponi odgovornosti zasnivaju se na sustavima tjednog mjerenja izvršenja svakog zadatka svakog radnog mjesta. Raspon rukovođenja u zavisnosti je od primjenjenog stila rukovođenja.
Stilovi rukovođenja predstavljaju individualne metode, tehnike, postupke i pravila koji su svojstvene rukovoditeljima i organizacijama Osnovni stilovi rukovođenja su autokratski, demokratski i slobodni stil (laisses-faire). Između ovih stilova postoji još cijeli niz stilova koji oblikuju sustav rukovođenja društvom. Autokratski stil rukovođenja karakterizira rukovoditelja koji sve aktivnosti planira sam i donosi sve poslovne odluke. U svom radu autokratski rukovoditelj određuje zadatke za sve zaposlene i kontrolira njihovo izvršenje. Prednost ovog stila je obično stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvršavanje radnih zadataka. Nedostatak ovog stila je nemogućnost rukovođenja sa više od 20 podređenih. U autokratskom stilu rukovođenja dolazi do izostanaka kreativnosti, inovativnosti i dvosmjerne komunikacije podređenih radnika i rukovoditelja. Demokratski stil rukovođenja karakterizira rukovoditelja koji većinu aktivnosti planira sa rukovodećim timom i zajedno donose poslovne odluke. U svom radu demokratski rukovoditelj potiče kreativnost i inovativnost podređenih radnika i rukovoditelja. Slobodni stil rukovođenja karakterizira početni dogovor i potpuna samostalnost u radu. Na kraju završetka projekta ili proteka određenog vremena utvrđuje se postignuti rezultat.
Poduzetništvo je danas u cijelom svijetu u središtu interesa jer se daljni gospodarski rast može zasnivati samo na poduzetničkom društvu. Uspješno poslovanje u tržišnim uvjetima zahtjeva poduzetničko ponašanja trgovačkog društva. Poduzetničko ponašanje zahtjeva i rukovoditelje koji su u stanju brzo reagirati na povoljne prilike na tržištu i rukovoditi radnicima na novi poduzetnički način. Dinamičnom razvoju poduzetništva doprinosi moderna informatička tehnologija koja omogućava ubrzanje radnih procesa i bolju kvalitetu rada. U tržišnim uvjetima koji su stalno podložni promjenama rukovoditelj mora ne samo dobro rukovoditi zaposlenima u cilju provođenja rezultata nego oni moraju biti i poduzetnici te stalni incijatori akcija u pravcu uvođenja kreativnosti i inovativnosti u procese rada. Osnovna karakteristika poduzetničkog društva su raznovrsna mala poduzetništva koja nemaju zaposlenog ni jednog radnika do poduzetništva koja zapošljavaju veliki broj radnika. Većina teorija koje su se zasnivale na velikim poduzetništvima kao nosiocima rasta i razvoja postepeno se napuštaju jer su promjene na tržištu postale toliko brze da na njih može jedino uspješno odgovoriti malo ili mikro poduzetništvo. Osnovni uzrok zašto velika poduzetništva nisu u tržišnoj prednosti je u nedostatku znanja i vještina za razvoj takvih sustava rukovođenja koji mogu jednako učinkovito odgovarati na tržišne promjene koje zahtjevaju kupci. Poduzetnike u svojim poduzetništvima karakterizira poduzetničko ponašanje koje uvijek želi iskoristiti povoljnu poduzetničku priliku. Osim osobina kojima raspolaže poduzetnik za uspjeh je potrebno i znati rukovoditi zaposlenima u poduzetništvu. Smatramo da poduzetničko ponašanje prestavlja stalni proces istraživanja, analize, donošenja odluka,preuzimanja rizika i ostvarenja dobiti. Privatno poduzetništvo na temelju iskustava u razvijenim zemljama a takođe i u Hrvatskoj ima najučinkovitije ekonomsko poslovanje. Uspješnost poduzetništva zasniva se na stalnim promjenama i reagiranju na promjene. U osnovi svih promjena leži kreativnost i inoviranje proizvoda i usluga te visoka kvaliteti novih proizvoda koju jedino može potvrditi tržište. Smatramo li poduzetništvo kao primjenu novog znanja ,vještina i prakse u gospodarstvu potrebno je za dugoročni uspješni razvoj organizacija kontinuirano obrazovanje poduzetnika i menedžere.
1.8. Organizacija poduzetništva Poduzetništvo je uvijek organizirano u određenom zakonskom pravnom obliku. Organizacijsku strukturu sa sustavom pravila za rukovođenje određuje svaki poduzetnik ili manager. Poduzetništvo može biti pravno organizirano u skladu sa Zakonom o trgovačkim društvima ili u skladu sa Zakonom o obrtu. Kombinacije između pravnih oblika sa prelascima u jedan ili drugi oblik je dopušteno. Poduzetničko rukovođenje predstavlja novi način rukovođenja koji se primijenjuje najčeše u malim i srednje velikim tvrtkama. Poduzetničko rukovođenje napušta tradicionalnu formalnu hijerarhiju i birokratsku strukturu rukovođenja organizacijom. Sustav poduzetničkog rukovođenja zasniva se na poznavanju suvremenih principa i metoda rukovođenja te poduzetničkom konceptu razvoja kreativnog potencijala svih rukovoditelja i zaposlenih radnika. U sustavu poduzetničkog rukovođenja jako je izražena tendencija rukovoditeljske sinergije kroz timski rad sa modelima suradničkog stila rada. Karakteristike poduzetničkih rukovoditelja:
Za poduzetničko rukovođenje potrebna su poduzetnička znanja, vještine i sposobnosti rukovoditelja. Ključna znanja i vještine koje rukovoditelji trebaju koristiti su: poduzetnička, strategijska, rukovoditeljska, komunikacijska i organizacijska. Izostanak znanja ili neke od vještina dovest će do nepoduzetničkog rukovođenja.
Postoji veliki broj poduzetničkih strategija. Navesti ćemo samo neke koje se najčešće koriste STRATEGIJA STVARANJA NOVIH KUPACA STRATEGIJA AGRESIVNOG DJELOVANJA NA TRŽIŠTE STRATEGIJA BRZE IMITACIJE STRATEGIJA VISOKE KVALITETE STRATEGIJA NISKIH CIJENA STRATEGIJA BRZOG UVOĐENJA NOVIH PROIZVODA
1.10 Reorganiziranje sustava rukovođenja Reorganizacija predstavlja metodologiju potpunog aktiviranja znanja rukovoditelja u poduzetništvima sa temeljitim i drastičnim promjenama u organizacijskoj strukturi sustava rukovođenja. Novi modeli rukovođenja zasnivaju se na vođenju zaposlenika i poslovnih procesa zasnovanih na informacijskoj tehnologiji primjenom organizacijskih pravila. Reorganizacija sustava rukovođenja dovodi do učinkovitog odnosa između vremena potrebno za izvršenje radnih zadataka rukovoditelja i potrebnog znanja za obavljanje poslova radnika U proces reorganizacije sustava rukovođenja obično se ulazi kada se uvode nove strategije poslovanja sa promjenom u organizacijskoj strukturu te organizacijske strukture sa profitnim centrima holdinzima ili koncernima.
1.11. Rukovođenje u profitnim centrima Organiziranje po sustavima profitnih centara zahtjeva modele rukovođenja koji se koncepcijski zasnivaju na modelima sinergije u postizanju ciljeva cijeline i pojedinih djelova. Kod modela organiziranja prema centrima odgovornosti razlikuju se
Troškovni centri odgovorni su za svoje nastale troškove. Profitni centri imaju glavni zadatak ostvarivati profit za društvo Investicijski centri odgovorni su za korištenje kapitala. Modeli reorganizacije najčešće imaju samo organizaciju profitnih centara. Organiziranjem profitnih centara u društvo dolazi do povećanja poduzetničke snage cijelog poslovnog sustava. Za organizaciju profitnih centara potrebna je decentralizacija sustava rukovođenja. Profitni centri organizirani su kao decentralizirana divizionalna organizacija. Organiziranjem po modelu profitnih centara uvodi se u društvo interna ekonomija između profitnih centara. Model profitnih centara zahtjeva oblikovanje upravljačke strukture koja će biti u stanju koordinirati sustav profitnih centara. Odnosi u društvu organiziranom u profitne centre reguliraju se ugovorima. Ciljevi kod organizacije profitnih centara:
Svaki profitni centar trebao bi se sastojati od svih poslovnih funkcija. Međutim ukoliko je u sustav rukovođenja i komunikacija uvedena informacijska tehnologija moguće je organizirati u profitnim centrima zajedničke poslovne funkcije. Sustav profitnih centara za učinkovito poslovanje zahtijeva upravljački informacijski sustav. Upravljački informacijski sustav omogućava trenutno dobivanje svih potrebnih informacija u cilju uspostavljanja zajedničke strategije, rezultata poslovanja i kontrole postavljenih zadataka.
1.12. Rukovođenje u organizacijama po modelu holdinga - koncerna U procesu reorganizacije društva se mogu odlučiti za model holdinga ili koncerna. Holding ima za cilj ostvarenje financijskih,tržišnih i proizvodnih prednosti ekonomije veličine kroz pravno samostalna društva. Koncern predstavlja najviši oblik udruživanja trgovačkih društava. Koncern označava mogućnost utjecaja jednog društva na drugo društvo. Društva koncerna najžešće su pravno organizirana kao društva sa ograničenom odgovornošću ili dionička društva. Koncern nije nova pravna osoba ili novi oblik trgovačkog društva ali u sklopu koncerna sva su društva pravne osobe. Društva u koncernu mogu biti ravnopravna ali i povezana poduzetničkim ugovorom o udruživanju u koncern. Društva u koncernu ako su ovisna tada prema ZOR podnose konsolidirana financijska izvješća. Vrste koncerna
Podjela koncerna prema organizacijskoj osnovi
Stvarni koncern postoji kada među društvima postoji jedinstveno i zajedničko vođenje. Vladajuće društvo to provodi na temelju posjedovanja većinskog kapitala. Kriterij ovisnosti postoji kada vladajuće društvo radi poslove financiranja, planiranja, imenuje i smjenjuje upravu, zapošljava radnike. Ugovorni koncern nastaje kada postoji ugovor o vođenju poslova društva poduzetnički ugovor. u društvu Priključena društva nastaju kada Skupština donese odluku o priključenju drugom društvu ako sve dionice odnosno jedan udio u društvu drži buduće glavno društvo.
1.13. MODELI ZA KONTROLU RUKOVOĐENJA
MODEL 1. REVIZIJA RADA RUKOVODITELJA
1. POSTAVLJANJE VREMENA ZA REVIZIJU MJESEČNA REVIZIJA RADA TROMJESEČNA POLUGODIŠNJA GODIŠNJA
2. PITANJA ZA RUKOVODITELJE 2.1. ŠTO UČINITI U PREDVIĐENOM VREMENU 1/3/6/12 MJ. 2.2. PREDLOŽITI PLANOVE RADA 2.3. ODREDITI PRIORITETE 2.4. KAKO IZVRŠITI POSTAVLJENI ZADATAK 2.5 KAKO MJERITI IZVRŠENI UČINAK
3. REZULTATI RADA RUKOVODITELJA 3.1. POKAZATELJI UČINKA RUKOVOĐENJA - ORGANIZACIJSKI POKAZATELJI STOPA DOBITKA , EFIKASNOST UPOTREBE KAPITALA TIJEK GOTOVINE, POVEĆANJE PRODAJE, TROŠKOVI RADA, PROIZVODNOST RADA 3.2. POKAZATELJ UČINKA RUKOVOĐENJA POJEDINAČNI 3.3. POKAZATELJ UČINKA RUKOVOĐENJA GRUPNI 3.4. POKAZATELJ UČINKA RUKOVOĐENJA - PROJEKTNI TIMOVI
MODEL 2. KONTROLA IZVOĐENJA PROJEKATA 1. MJESEČNO OBAVIJEŠTAVANJE O STANJU PROJEKTA 2. RAZLOZI ODUSTAJANJA OD ZADATAKA U PROJEKTU 3. PREDVIĐENI TROŠKOVI PROJEKTA U TOKU 4. POTROŠENO VRIJEME RADA NA PROJEKTU - FOND SATI 5. PREDVIĐENI ZAVRŠETAK PROJEKTA 6. PROMJENA ČLANOVA PROJEKTNOG TIMA
Organizacija društva predstavlja svjesno udruživanje ljudi radi postizanja poslovnih ciljeva. Organizacija se obično sastoji od organizacije sustava rukovođenja, organizacijske strukture i organizacijskih procesa i postupaka. Organizacijska struktura predstavlja način na koji se dijelovi društva međusobno povezuju. Pravila, postupci i uputstva o načinu obavljanja poslova predstavljaju politiku organizacije. Oblik organizacije društva ovisi prvenstveno o ciljevima i namjerama osnivača poslovnog pothvata. Organizaciju oblikuju vlasnici, uprava ili osobe i tvrtke izvan društva. Izbor najbolje organizacijske strukture društva složeno je pitanje jer se društva međusobno razlikuju po primijenjenoj tehnologiji i broju zaposlenih radnika što ima utjecaj na organizacijsku strukturu. Međutim, zajedničko je svim društvima da sadrže podsustav upravljanja i podsustav poslovne organizacije sa procesom reprodukcije, sustavom rukovođenja i svim poslovnim funkcijama. Kod oblikovanja i analiziranja organizacije postoje tri osnovna principa:
1. Svaka organizacija je složeni socijalni sustav. Ovaj princip podrazumijeva da su dijelovi organizacije međuzavisni i da svaka promjena u jednom dijelu uzrokuje promjene i u drugim dijelovima organizacije. 2. Oblikovanje organizacije predstavlja dinamički proces. To znači da je oblikovanje organizacije znatno složenije nego grafički prikaz organizacijske strukture. Zato je potrebno stalno pratiti efikasnost postojeće organizacijske strukture i sustava rukovođenja i prilagoditi ga potrebama strategije društva, zaposlenim radnicima, rukovoditeljima i članovima društva. 3. Organizacija se ne oblikuje na samo jedan najbolji način. Praksa organizacije pokazuje da ima niz dobrih načina oblikovanja organizacijske strukture koji doprinose efikasnosti poslovanja. Osnovni pravno organizacijski oblici trgovačkih društava kod nas su privatna, državna, javna i mješovita društva. Promatrano prema obliku vlasništva, organizacijska struktura će se najviše razlikovati između privatnih i državnih društava. Privatna društva bit će uglavnom mala društva koja su usmjerena prema obiteljima, prijateljima i poznanicima. Sustav organizacije rukovođenja društvom sastoji se od samo jedne ili najviše dvije razine rukovođenja. Privatna društva karakterizira sklonost dinamičnom poduzetništvu sa funkcionalnom organizacijskom strukturom. Državna ili javna trgovačka društva organizirana su na klasičnom principu hijerarhijske strukture sa velikim brojem razina rukovođenja. Kao svoj cilj poslovanja postavljaju zapošljavanje velikog broja zaposlenih kako bi bila u mogućnosti osigurati velike količine proizvoda i usluga po niskim cijenama. Za osiguranje tog cilja potrebna je moderna tehnologija koja nije uvijek dostupna jer zahtijeva velika investicijska ulaganja. Zato se takva društva povezuju međusobno i stvaraju društva holdinga i koncerna. Također se povezuju sa bankama koje postaju njihovi suvlasnici te tako imaju lakši pristup do potrebnih financijskih sredstava. Organizacijska struktura velikih društava najčešće je divizionalna.
1.14.1 Vrste organizacijskih struktura Trgovačka društva uglavnom imaju organizacijsku strukturu koja se formirala tijekom njihova rada. Prema načinu raščljanjivanja ukupnog zadatka društva i formiranja užih organizacijskih cjelina, razlikujemo dvije osnovne organizacijske strukture: funkcionalnu i divizionalnu. Funkcionalna organizacijska struktura Funkcionalna organizacijska struktura najčešće se primijenjuje u praksi kod malih i srednje velikih društava. Funkcionalni oblik organizacijske strukture provodi povezivanje poslovnih jedinica prema poslovnim funkcijama društva. Takva struktura podrazumijeva pokrivanje svih zadataka poslovne funkcije u obliku određene službe, odjela ili sektora. Funkcionalna struktura može biti manje razvijena kod malih društava ili jako razvijena tamo gdje nalazimo organizacijski odvojene sve poslovne funkcije.
Divizionalna organizacijska struktura Divizionalna organizacijska struktura podjelu provodi prema proizvodima, lokacijama i potrošačima. Većina velikih društava se organizira prema modelu divizionalne organizacije. Kod divizionalne organizacijske strukture sustav rukovođenja je decentraliziran. Divizionalna organizacija često se organizira kao sustav profitnih centara. Promjene koje se svakodnevno događaju zahtijevaju fleksibilnost u stvaranju organizacijskih struktura pa tako razlikujemo i matričnu organizaciju, poduzetničku organizaciju, projektnu organizaciju i mješovite organizacije.
Matrična organizacija Matrična organizacijska struktura predstavlja kombinaciju funkcionalne i divizionalne organizacije. U matričnoj organizacijskoj strukturi imamo kombinaciju dviju dimenzija na istoj razini organizacijske strukture. Ova je organizacijska struktura pogodna za društva koja istovremeno rade na većem broju projekata. Matrična organizacijska struktura zahtijeva stalnu koordinaciju rukovoditelja i njihovu posebnu izobrazbu za proces rukovođenja u matričnoj organizacijskoj strukturi.
Projektna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura nastaje zbog realizacije određenog projekta. Njezino trajanje je određeno vremenom potrebnim za izvođenje projekta. Kod projektne organizacije razlikujemo projekte koji se samo jednom izvode i projekte koji se često ponavljaju. Kod projekata koji se često ponavljaju formiraju se stalni timovi sa rukovoditeljom projekta. U praksi se ne javlja ni jedan od prije navedenih oblika organizacijske strukture u čistom obliku. Uglavnom sve organizacijske strukture predstavljaju kombinacije iz kojih onda nastaju mješovite organizacijske strukture.
1.15. INFORMACIJSKI SUSTAV ZA RUKOVOĐENJE Učinkovito rukovođenje zahtijeva primjenu informacijske tehnologije u svim poslovima rukovođenja i vođenja poduzeća. Poslovi rukovođenja u društvu evidentiraju se na računalu za sve rukovoditelje. Svi rukovoditelji u društvu trebaju biti u mogućnosti koristiti se istim bazama podataka o zadacima rukovoditelja sa zahtjevanim ciljevima. Osim poslova rukovođenja u istom informacijskom sustavu vode se i svi podaci o radnicima i rukovoditeljima. Broj podataka kreće se od minimalno 20 u skladu sa Zakonom do maksimalno oko 50. Podaci o rukovoditeljima uvijek sadržavaju maksimalni broj podataka. Informacijski sustav za rukovođenje projektira se kao dio jedinstvenog informacijskog sustava društva. Ukoliko nije moguće zajedničko povezivanje onda se projektira povezivanje modularno u skladu sa mogućnostima društva. U informacijski sustav rukovođenja potrebno je ugraditi podatke o ukupnostima svih zadataka organizacije sa projektima u tijeku te vremenom i rokovima potrebnim za njihovo izvršenje. Za svakog radnika potrebno je raspolagati bazom podataka o izvršenim zadacima u protekloj godini te danim zadacima u tekućem mjesecu. Uz podatke o zadacima potrebno je raspolagati podacima o prosiječnom potrebnom vremenu radnika za izvršenje radnog zadatka (standardi rada). Također je potrebno raspolagati i podacima provedenoj kontroli kvalitete obavljenog posla. Informacijski sustav rukovođenja podrazumjeva izgradnju informacijske mreže za međusobno komuniciranje putem elektronske pošte i izmjenjivanje podataka koristeći internet za poduzeća koja rade na više lokacija. Korištenjem informacijske tehnologije poslovno odlučivanje može se obavljati i održavanjem videokonferencija među rukovoditeljima gdje se potrebni podaci nalaze na glavnom poslužitelju-server a pristup za poslovno odlučivanje imaju samo rukovoditelji. U okviru informacijskog sustava za rukovođenje u nekim poduzećima nalazi se i sustav za upravljanje vlasništvom – knjiga dionica i upravljanje imovinom.
Baza podataka za rukovođenje U izradi informacijskog sustava najvažniji značaj ima izbor i izrada baza podataka te izbor operativnog sustava za rad. Baza podataka trebala bi sadržavati sljedeće ključne elemente:
1.16. NAGRAĐIVANJE I MOTIVIRANJE ZAPOSLENIKA
NAGRAĐIVANJE RADA Učinkovitost trgovačkih društava najviše ovisi o ljudskim potencijalima zaposlenih radnika i rukovoditelja. Nagrađivanje rada podrazumjeva oblikovanje strategije sustava plaćanja koji će omogućiti društvu ostvarenje postavljenih ciljeva. Ostvarenje ciljeva postiže se motivacijom zaposlenika koja se sastoji od nagrađivanja ali i modela za kažnjavanje radnika ukoliko se ne ostvaruju planirani rezultati. Sustavi nagrađivanja su plaća, nagrada, krediti, nenovčana primanja, sustavi napredovanja u karijeri te programi stručnog usavršavanja. Najvažniji dio sustava upravljanja nagrađivanjem u društvima je oblikovanje strategije i politike plaća za stalno i povremeno zaposlene. Politikom stimulativnih plaća postiže se ostvarenje organizacijskih ciljeva društva i individualnih ciljeva zaposlenih. Sustav propisivanja svih plaća i primanja u gospodarstvu je Zakonom o radu koncepcijski napušten i prepušteno je poslodavcima i tržištu rada da oblikuju sustave nagrađivanja uz poštivanje određenih pravila iz kolektivnih ugovora na razini djelatnosti ili poduzeća. Poslodavci na temelju Ugovora o radu sa zaposlenicima uređuju naćin individualnog nagrađivanja rada za svakog zaposlenika koristeći pri tome razne modele stimulativnog nagrađivanja (20). Uloga rukovoditelja u nagrađivanju rada U određivanju strategije i politike nagrađivanja ključnu ulogu imaju rukovoditelji. Zato je potrebno da vrhovno rukovodstvo oblikuje program rukovođenja za sustav stimulativnog nagrađivanja rada prema jednom od poznatih modela i prilagodi ga uvjetima u kojima društvo posluje. Stručnu pomoć obično pruža kadrovska služba i računovodstvena služba jer one raspolažu podacima o radnicima i obračunima i isplatama plaća. Za oblikovanje sustava nagrađivanja obično se zadužuje i jedan od članova uprave ili managementa. Smatramo da član uprave može najbolje doprinjeti oblikovanju sustava nagrađivanja jer raspolaže informacijama i podacima o dugoročnim strategijama i ciljevima.
1.17. RAZVOJ I IZOBRAZBA ZA RUKOVOĐENJE Planiranje karijere Razvoj rukovođenja treba sadržavati i planiranje karijere svakog rukovoditelja. Planiranje karijere predstavlja i elemenat nagrađivanja rada rukovoditelja. Planiranje karijere treba se bazirati na određenim pravilima:
Program i metode izobrazbe Profesionalno rukovođenja zahtijeva programe izobrazbe rukovoditelja i rukovodećih projektnih i radnih timova. Najčeše metode poduzetničke izobrazbe rukovoditelja su:
Programi izobrazbe za rukovođenje Programi izobrazbe za rukovoditelje i menedžere trebali bi sadržavati:
RUKOVOĐENJE I KOMUNIKACIJA Uvod Postoje brojna shvaćanja menadžmenta, rukovođenja, motivacije i komunikacije. Moglo bi se reći - koliko je proučavatelja poslovnih organizacija, istraživača i poslovnih savjetnika, toliko je i definicija menadžmenta, rukovođenja, motivacije i komunikacije. Od njihovih možda su jedino brojnije definicije tih istih pojmova kod samih - menadžera raznih organizacija. U ovome radu polazimo od teze da početno razumijevanje menadžmenta i konkretne poslovne situacije bitno utječu i na shvaćanje rukovođenja, na razumijevanje komunikacije, timskog rada i motivacije kao bitnih elemenata menadžerske profesije.
Za neke autore su svi ti pojmovi zapravo povezani sa onim što menedžeri rade; oni planiraju, organiziraju, izgrađuju osoblje, vode i kontroliraju. Po drugima, poslovi menadžera bez obzira na razlike među organizacijama kojima rukovode svode se na : organiziranje, planiranje, motrenje i vođenje. A u svim tim djelatnostima su odlučivanje, motiviranje i komuniciranje niti što povezuju cjelokupnu upravu i radnike u jedan osobeni poslovni i socijalni sustav. Po trećima, primjerice, menadžment je proces obavljanja posla kroz druge ljude, a radi ostvarenja ciljeva organizacije u njezinu dinamičnom okruženju i uz učinkovito korištenje ograničenih resursa. Ovdje se može prema razinama djelovanja razlikovati između tri funkcije menadžmenta: strateška, izvršno-taktička i nadzorna (G.Tudor, V.Srića, 1996). Na prvoj, strateškoj, djeluju menadžeri-upravljači, na drugoj, izvršnoj, djeluju rukovoditelji (executives ili directors) i na zadnjoj, nadzornoj - voditelji, šefovi, nadglednici (supervisors). Upravljanje i rukovođenje su temeljni regulativni procesi u svakoj organizaciji - rukovođenje je izvršna funkcija upravljanja. Upravljanje je povezano s najvišom, a rukovođenje sa srednjom i doljnjom razinom poduzeća. Prema Zakonu o trgovačkim društvima RH funkciju upravljanja preuzimaju nadzorni odbori i uprava, a funkciju rukovođenja izvršni direktori i rukovoditelji.
Ovdje nam nije nakana dati sustavan pregled problema rukovođenja sa stajališta komunikacije, motivacije i timskog rada. Polazeći od pretpostavke da svaki menadžer već ima određenu viziju menadžmenta i rukovođenja iz svoje poslovne prakse, upozoriti ćemo na neke aspekte komunikacije, motivacije i timskog rada, koji im mogu koristiti u upravljanju i rukovođenju njihovom poslovnom organizacijom.
I. Trgovačka društva i komunikacijski izazovi
Izvori komunikacijske promjene
Odakle veći naglasak na komunikacijskim procesima u odnosu na 80-te godine? Razvoj poduzetničkog gospodarstva svakako je jedan od izvora ove promjene. Razvoj poduzetničkog i tržišnog gospodarstva znači i politiku "otvorenog društva": u svijetu sve veće povezanosti političkih i gospodarskih procesa male su zemlje upućene na svjetsko tržište i na veću privrednu, društvenu i komunikacijsku otvorenost političkim sustavima i savezima iz neposrednog nacionalnog okruženja. Taj proces stavlja našu menadžersku i novonastajuću poduzetničku elitu pred nove izazove - izazove međunarodnog komuniciranja i traženja svog mjesta na međunarodnom tržištu roba, kapitala, radne snage i informacija.
Primjer iz Karlovca
Pisac ovih redaka ima osobno iskustvo kroz rad jednog konzultantskog tima sa trgovačkim društvom u Karlovcu. Društvo je (nazovimo ga "Karlo dd") nastalo iz bivšeg (privatnog) obrta napornim i uspješnim radom njegovih vlasnika. U procesu privatizacije kupilo je još jedno poduzeće. Broj zaposlenih narastao je na preko 400 gotovo preko noći. Tada su počeli problemi! Uprava se našla pred dilemom kako organizirati poslovni sustav, kako pratiti procese i na temelju čega dobiti realne proizvodne, financijsko-računovodstvene i druge pokazatelje o poslovanju. Konzultantski tim je nakon dijagnoze stanja preporučio nekoliko poteza. Među njima su bili, između ostalih, i: jačanje rukovodećeg tima stručnim ljudima po funkcionalnim područjima, te postepena izgradnja "upravljačkog informacijskog sustava". Iznad svega, išlo se na "izgradnju upravljačkog tima": kroz usvajanje novih funkcionalnih znanja i komunikacijskih vještina.
Pred ljeto 1995. upravljačka grupa počela je sve više funkcionirati kao tim i - unatoč ukupno teške privredne situacije u Karlovcu- sustav je pokazao prve pozitivne učinke kao cjelina. U analizi komunikacijskih problema uprava "Karlo dd" došla je do zaključka da identifikaciju radnika sa tvrtkom može još više pojačati aktiviranjem sindikata u poduzeću!
Zakonodavno-institucionalno okruženje drugi je značajni globalni činitelj razvoja novih komunikacijskih aktivnosti u našim poduzećima. Većina zemalja proizašlih iz političkog raspada "realnog socijalizma" novi tip gospodarstva stvara kombinacijom političkih i zakonodavnih odluka (D.Čengić, 1992). Na taj je način u Hrvatskoj trasirano napuštanje "samoupravne privrede", začetak "otvorenog tržišnog modela" te prilagođavanje zakonodavstva određenim zapadnoevropskim modelima (njemačkome u najvećoj mjeri).
Dodamo li već rečenome i činitelje koji određuju položaj trgovačkih društava na tržištu i u neposrednoj društvenoj okolini (vlasništvo, kapital, proizvod, radna snaga, itd.), jasno je da upravljanje u tako složenoj okolini uz funkcionalna znanja traži i usvajanje posebnih menadžerskih vještina- vještina komuniciranja!
Prvih trideset sekundi
Američki poslovni komunikolog M.O.Frank smatra da je prvih 30 sekundi značajno u svakom poslovnom kontaktu: "Trideset sekundi mogu promijeniti smjer vaše karijere i vašeg života." Zato je izuzetno važno prilikom prvog poslovnog kontakta kakav vam je izraz lica, pogled (gledajte sugovorniku u oči), kakvi su vaši pokreti (neverbalno komuniciranje), boja glasa, kao i vaša cjelokupna pojava.To znači da morate polagati i na svoju vanjštinu; odijevajte se onako kako vam najbolje pristaje, ali uvijek tako da djelujete uredno i da vaše odijelo ili haljina ne upadnu u oči prije vaše ličnosti. Ono što želite reći, nastojte izraziti u 30 sekundi: to je dovoljno da prenesete svoju poruku, ali isto tako dovoljno da zadržite maksimalnu pažnju svoga sugovornika (E.Osredečki, 1991) !
Komunikacijska kriza u "General Motorsu"
Početkom osamdesetih godina jedan od najvećih svjetskih proizvođača automobila - američki "General Motors" (GM) - zapao je u duboku poslovnu krizu. Bila je to kriza izazvana i "unutrašnjim" i "vanjskim" slabostima. Poslovne operacije automobilskog giganta ( 200 tvornica u 33 zemlje svijeta, preko 700.000 zaposlenih) iznutra su već dulje vrijeme nagrizali birokracija u vrhu korporacije, slabo motivirana radna snaga, autokratski stil upravljanja i neefikasni komunikacijski procesi u hijerarhijskoj strukturi korporacije. Glede vanjskih prilika, dovoljno je samo reći da je izgubljen značajan dio američkog tržišta automobila uslijed promijenjenih preferencija potrošača i brzog prodora japanskih takmaca sa jeftinijim modelima automobila.
Vrh korporacije odgovorio je na krizu vrlo ambicioznim planom restrukturiranja: u SAD su izgrađene nove tvornice, druge su modernizirane, pribavljena je novija tehnologija za ključne faze proizvodnje, smanjen je broj neproizvodnih radnika. Neposredni rezultat: 1982/83. godine troškovi su smanjeni za 10 milijardi dolara. No, je li pri tome sve bilo postavljeno kako treba?
U želji da povrati svoju tržišnu poziciju uprava korporacije zaboravila je tek jednu "sitnicu": da kroz komunikacijski proces i zaposleni trebaju razumjeti i prihvatiti novu viziju "GM" i novopostavljene ciljeve reorganizacije! Jedan je rukovoditelj "GM" to izrazio ovim riječima: " Izmijenili smo sva naša vozila. Smanjili smo ih dvaput, premjestili upravljač naprijed, promijenili sve sisteme kompanije, promijenili sve tvornice, i tek potom smo rekli radnicima: *Imate novi posao!*" (J.V.Thill,C.L.Bovee, 1993). Istodobno, anketna istraživanja su upozoravala na smanjenu lojalnost radnika i otuđenost uprava podružnica od zaposlenih. Poznate linije komuniciranja nisu više funkcionirale, a nove inicijative (poput novog programa kvalitete) nisu zaživjele u praksi.
Komunikacijsku "crnu rupu" trebao je otkriti a potom i "zakrpati" Alvie Smith, direktor za komunikacije u "GM". Što je on napravio? Nakon serije brzo obavljenih interwieva i anketa, A. Smith je ustanovio da je jedan od najozbiljnijih problema "GM" tzv. "zamrznuta sredina", tj. odbojnost i/ili nesposobnost inertnih rukovoditelja srednje razine (middle management) da komuniciraju i sa vrhom korporacije i sa ljudima na nižim razinama (riječ je o 60.000 rukovoditelja diljem svijeta). Štoviše, tim ljudima njihovi podređeni gotovo da nisu ništa vjerovali. U takvoj situaciji, Smith je kao prvo nastojao poboljšati komunikacije između centra korporacije (u SAD) i "top managementa" podružnica "General Motorsa" širom svijeta. Ukinuo je neke stare publikacije namijenjene radnicima i umirovljenicima i pokrenuo dvomjesečnik "GM Management Journal", namijenjen prvenstveno rukovoditeljima u korporaciji. Ovaj dvomjesečnik je trebao sustavno promicati temeljne ideje nove korporacijske strategije i vizije "GM" u globalnoj privredi uoči devedesetih godina našeg stoljeća. Zatim, eksperimentirao je s novim kanalima komunikacije: primjerice, uveo je češće korištenje videa, posebno uz promicanje tema o kvaliteti proizvoda, zadovoljstvu potrošača i ciljanim tržištima. Smith je išao tako daleko, vođen idejom o stvaranju novog identiteta korporacije, da je uprave svih podružnica "GM" širom svijeta povezao u jedinstven televizijski sustav putem satelita. Krajem 1992. godine u tom je sustavu bilo 9.700 podružnica, što je omogućilo održavanje tele-sastanaka i tele-konferencija bez zamornih putovanja i suvišnog gubljenja vremena.
Unaprijedivši komunikaciju između vrha korporacije i uprava podružnica, Smith se okrenuo komunikacijskim linijama između uprava podružnica i njihovih tvorničkih/proizvodnih pogona.Uz pomoć urednika lokalnih publikacija "GM" poboljšan je sadržaj i izgled lokalnih korporacijskih glasila. Zadobivši veće povjerenje lokalnih rukovoditelja uvjerio ih je da moraju svakako poboljšavati vlastite govorne vještine. S tim ciljem organizirani su praktični seminari, na kojima su lokalni rukovoditelji stjecali dodatne komunikacijske vještine. I ne samo vještine. Smith je vješto koristio takve seminare i vježbe da razvije svijest lokalnih rukovoditelja o njihovoj misiji u konkretnoj sredini kao lokalnih "GM komunikatora".
Iskustvo osamdesetih pokazalo je da je dobro komuniciranje sa zaposlenima u velikoj korporaciji poput "GM" sastavni dio uspješne poslovne politike i da efikasno komuniciranje uprave i zaposlenih značajno doprinosi ukupnoj učinkovitosti poslovnog sustava.
Što je to - komunikacija?
Je li iskustvo iz "GM" posve neprimjenjivo na naše prilike? Pesimisti će pomisliti odmah: "Ah, mi i Amerika! Kao nebo i zemlja! Koja korist od iskustva iz tako dalekog svijeta? "! Optimisti će možda reći:"Hvala bogu! Konačno nešto što pokazuje ono što i ja odavno mislim - da bez komunikacije ne ide..!". Realisti će pak i u ovom primjeru uzeti kao relevantan samo dio priče, i to onaj za koji misle da je praktičan i pragmatičan za naše prilike. Je li to analiza komunikacijskih kanala? Ili pak analiza upravljačke strukture glede sposobnost rukovoditelja da aktivno komuniciraju između sebe i sa radnicima? Ili je pak po srijedi razmatranje novih kanala komuniciranja sa širom poslovnom i društvenom okolinom? Uostalo, usporedimo iskustva iz "Karlo d.d." i "GM": nije da baš nema i nekih dodirnih točaka među njima!
TEMELJNE PRETPOSTAVKE ORGANIZACIJSKOG KOMUNICIRANJA
1. ZNANJE O NARAVI I MODELU KOMUNIKACIJSKOG PROCESA. 2. JASNA SVIJEST RUKOVODITELJA O CILJEVIMA PODUZEĆA. 3. DOBRO POZNAVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE.
4. DOBRO POZNAVANJE RAZLIČITIH DIMENZIJA TEMELJNIH ORGANIZACIJSKIH PROBLEMA. 5. PREPOZNAVANJE TEMELJNIH LINIJA KOMUNICIRANJA U KONKRETNOME PODUZEĆU!
Sve podliježe komunikaciji, ali nije sve u komunikacijskom procesu i "učinkovito komuniciranje"! Masa informacija oko nas uopće ne mora biti važna za uspješno poslovanje našeg trgovačkog društva, odnosno za postizanje naših kratkoročnih i srednjoročnih ciljeva. Zato u svakoj konkretnoj prilici efikasno komuniciranje pretpostavlja: jasnu svijest o ciljevima poslovanja i selekciju informacija s kojima se ide u komunikacijske procese unutar i izvan organizacije.
Jedna je od pretpostavki uspješnog komuniciranja i jasno poznavanje komunikacijskih linija i razlikovanje formalnih i neformalnih sustava komuniciranja u poduzećima.
Komunikacija prema dolje. Danas se u nas često naglašava važnost baš komunikacije ovog tipa: od vrha upravljačke piramide do radnika za strojem ili službenika za radnim stolom. Ipak, valja biti oprezan. Nije to jedini tip komunikacije koji donosi rezultate, bez obzira što vlasnici poduzeća i menadžeri u sadašnjim, često kaotičnim prilikama žele čvrsto držati kontrolu u svojim rukama!
Ova vrsta komunikacija često je prisutna u društvima sa autoritarnim stilom upravljanja. Komuniciranje prema dolje od usmenih komunikacijskih sredstava najčešće koristi instrukcije, govore, sastanke, telefone, razglase - čak i glasine. Ako se pri tome uvažava razlikovanje između informativnih sastanaka, sastanaka za donošenje odluka i eksplorativnih sastanaka, imamo posla sa komunikacijski relativno sofisticiranom upravom (M.Plenković, 1991). U ovom tipu komuniciranja često se od pisanih komunikacijskih kanala koriste memorandumi, pisma, pamfleti, izjave o politici i elektronički prikaz novosti (televizor, video zapis i sl.).
Komunikacija prema gore. To je komuniciranje koje ide od podređenih ka nadređenima. Bez obzira što neformalni kanali komuniciranja u svakoj radnoj sredini "iskrivljuju" službene informacije, pamentni menadžeri trebali bi poticati komunikaciju prema gore i kroz službene i kroz neslužbene kanale informiranja, nagrađujući prvenstveno objektivni prijenos informacija. Čak i po cijenu nekih neugodnih istina po upravu trgovačkog društva! Ovaj tip komunikacije obično nije zapovijedan i češće postoji u demokratskom i participativnom rukovođenju ljudima. Tipična sredstva komunikacije prema gore su - osim linije zapovjedanja - sustavi prijedloga, procedure molbi i prigovora, sustavi pritužbi, savjetovanja, zajedničko postavljanje ciljeva, skupni sastanci, otvoreni interviewi i postojanje "osobe za zaštitu prava članova organizacije" (H.Weihrich,K.Koontz, 1994). Komunikaciju prema gore u našim trgovačkim društvima treba osobito ohrabrivati. Naime, nakon rušenja "samoupravne privrede", radnici su izgubili u značajnoj mjeri osjećaj pripadnosti sadašnjim organizacijama. Veća participacija kroz sustav informiranja u trgovačkim društvima može spriječiti rascijep organizacije na, s jedne strane, upravnu piramidu i masu nezadovoljnih radnika, na drugoj strani (D.Čengić,1994). Takav jaz na dulji rok rađa nezadovoljstvo i rukovoditelja i radnika, vodi u krizu organizacije i cjelokupnog poslovnog sustava.
Bočne komunikacije. Ovdje je riječ o horizontalnom protoku informacija između ljudi, socioprofesionalnih grupa istih ili sličnih organizacijskih razina i o dijagonalnom protoku informacija između ljudi različitih organizacijskih razina a koji nisu u izravnom hijerarhijskom odnosu. Bočne komunikacije koriste se za ubrzavanje protoka informacija, poboljšanje razumijevanja i koordiniranja napora za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Treba ih koristiti pažljivo - kako bismo izbjegli prekompliciranu formalnu strukturu komuniciranja kada to ima smisla a istodobno je ne bismo na dulji rok doveli u pitanje. Inače, može se dogoditi da se rađa nova struktura komunikacijskih kanala koja polako nagriza postojeći sustav komuniciranja ne dovodeći i do veće organizacijske, radne i profitne efikasnosti.
Uspješno komuniciranje u poduzećima podrazumijeva korištenje različitih linija komuniciranja i njihov primjereni odnos glede temeljnih funkcija organizacije. To znači da menadžeri trgovačkih društava u datom trenutku moraju imati uvid koja je linija komuniciranja dominantna, može li se njihova poruka lakše prihvatiti ide li neformalnim kanalima do primatelja, i što bi značilo jačanje nekih novih linija komuniciranja u društvu s obzirom da dosadašnju komunikacijsku praksu!
Odnos organizacijskih ciljeva i komunikacijskih činitelja naznačen je na sljedećoj shemi (H.H.Greenbaum, 1974).
KOMUNIKACIJSKI ČINITELJI I ORGANIZACIJSKI CILJEVI
Organizacijski
ciljevi
Ponašanje vezano Ciljevi komunikacijske uz ciljeve društva mreže
Komunikacijske Komunikacijske
aktivnosti politike
U konkretnoj situaciji uprava mora odrediti tko će obnašati profesionalne komunikacijske aktivnosti u društvu: sektor marketinga, ured za odnose sa javnošću, ili pak neka agencija za marketing i komunikacije izvan društva! Pretpostavka svih tih poteza jest određeno razumijevanje biti komunikacije! Najkraće kazano, komunikacija je izmjena poruka/informacija između dviju ili više osoba, socioprofesionalnih i/ili većih društvenih grupa (M.Zvonarević, 1976). To je potraga za informacijama ili pak davanje informacija (R.Oldcorn, 1990). Klasični "model procesa komunikacije" polazi od stava da je komunikacija prijenos informacija od pošiljatelja k primatelju uz uvjet da primatelj razumije informaciju (H. Weirich, H.Koontz, 1994).
Komunikacija počinje s pošiljateljem poruke koji ima misao ili ideju koja se, zatim, "kodira" (sadržajem, oblikom) na način razumljiv i za pošiljatelja i primatelja poruke. Tako "opremljena" informacija prenosi se preko kanala koji povezuju pošiljatelja i primatelja. Najčešće su to usmene ili pismene poruke koje se mogu prenositi memorandumom, kompjutorom, telefonom, telegramom ili televizijom. Primatelj mora biti u mogućnosti poruku dekodirati i pretvoriti u određeno ponašanje. Kako ističu Weihrich i Koontz, osoba koja razmišlja o uzbudljivoj nogometnoj utakmici može, primjerice, posvetiti nedovoljnu pažnju izvješću o zalihama uvećavajući na taj način vjerojatnost prekida komunikacije.
MODEL PROCESA KOMUNIKACIJE
Povratna veza
Pošiljatelj Primatelj
Prijenos poruke
Misao -->Kodiranje Primanje -->Dekodiranje -->Razumijevanje
B u k a
Nije primatelj jedini koji može stvoriti "buku" na komunikacijskom kanalu. Buka je bilo koji činitelj koji ometa slanje jasnih poruka i njihovo razumijevanje od strane primatelja poruke. U nekom slučaju je to nejasni sadržaj poruke, u drugome neprimjereni komunikacijski kanal, u trećem pak to je primatelj koji zbog svojih obrazovnih ili vrijednosnih obilježja nije sposoban razumjeti poruku na željeni način. Član uprave dioničkog društva koji namjerava napustiti tvrtku ne mora imati više interesa za pažljivu analizu svih izvještaja o realizaciji prodaje u zadnjem tromjesečju! Time se on postepeno isključuje iz aktivnog komunikacijskog lanca u trgovačkom društvu.
PODSJETNIK ZA RUKOVODITELJE
1. Napišite sažeto tri glavna kratkoročna i srednjoročna cilja vašega trgovačkoga društva !
2. Tko su, osim Vas, glavni pošiljatelji informacija u Vašem trgovačkom društvu a važni su za ostvarenje navedenih ciljeva?
3. Kako ocjenjujete efikasnost pošiljatelja glede: -prikupljanja podataka radi slanja informacija -vremena slanja informacija i povratnog odgovora ("feedback")
-jasnoće informacija koju daju -primjerenosti odabranih kanala komunikacije?
4. Tko su glavni primatelji informacija u vašem trgovačkom društvu: -unutar trgovačkog društva -izvan trgovačkog društva
5. Koji su glavni izvori "buke" u procesu komuniciranja u vašem trgovačkom društvu? Pokušajte ih rangirati prema stupnju ometanja komunikacijskog procesa!
Funkcije komunikacije u organizaciji
C.I.Barnard smatra da je komunikacija sredstvo povezivanja ljudi na ostvarenju neke zajedničke svrhe ili cilja poduzeća. U širem smislu riječi - a to pokazuje i naznačeni primjer "General Motorsa" - svrha je komunikacije da pospješi provođenje promjena u organizacijama: da sve resurse organizacije mobilizira na ostvarenju zacrtanih vizija. Funkcionalno promatrano, komunikacija dolazi osobito do izražaja u procesu upravljanja u ovim područjima: a/ određenje ciljeva organizacije, b/ donošenje i realizacija odluka, c/ kontrola učinka, d/ zapošljavanje i razvoj osoblja, e/ kontakti sa potrošačima, f/ pregovaranje s dobavljačima i financijskim institucijama, g/ stvaranje ideja za razvoj i proizvodnju novih proizvoda, h/ kontakti sa državnim i društvenim institucijama.
Komunikacijski proces unutar poduzeća svakodnevno u operativnom smislu integrira funkcionalno i organizacijski razdvojene ključne upravljačke funkcije u organizaciji. Istodobno, uprava društva kroz zastupanje društva i osobne komunikacijske sposobnosti predstavlja društvo kapitala kao poseban privredni činitelj spram vanjskog okruženja (vidi shemu dole).
PROCES UPRAVLJANJA I KOMUNIKACIJA
Planiranje Organiziranje Ljudski potencijali Vođenje Kontrola
Komunikacija
Vanjsko okruženje: * kupci
* dobavljači * dioničari * vlada * društvena zajednica * ostali
Što odabrati za osobnu upotrebu?
Što stoji na raspolaganju upravi poduzeća, pogotovo glavnome direktoru, kad je riječ o nekim oblicima i tehnikama komuniciranja sa upravljačkom grupom / teamom, radnicima i dioničarima? Suvišno pitanje - reći će netko. Ta i onako se već komunicira na neki način, već prema tradiciji! U tome baš i jest "kvaka". Tradicija i uobičajena praksa ne osigurava uvijek i dobar kontakt sa primateljima poruke. Kao što se povremeno mora vršiti "komunikacijska revizija" cijeloga poduzeća, i pojedinci bi trebali periodično preispitati vlastite oblike, tehnike i stilove komuniciranja. Rukovoditelji trebaju prvo ocijeniti u kojem obliku komunikacije oni "najbolje funkcioniraju": je li to verbalna ili pisana komunikacija? Ili pak neki vid ne-verbalnog komuniciranja? OBLICI I KANALI POSLOVNOG KOMUNICIRANJA
Komunikacija
Vanjska<--------- Unutarnja<----------------------------------------->Vanjska ---------->Vanjska
Oglašavanje Verbalna Ne-verbalna Ptt usluge komunikacija komunikacija
* tv * telefon * radio * teleks * novine * fax * posteri * pisma * prospekti * ostalo
* osobni kontakti * memorandumi * telefon * bilješke, oglasi * sastanci * okružnice, bilteni * interwiev * interne novine * tračevi, društveni * izvješća, izvještaji sastanci i događaji * pisma
Pritom treba pažljivije razmotriti i odnos komunikatora, publike i situacije. Menadžer koji se neugodno osjeća pred mnogobrojnom publikom može umjesto govora odabrati pisanu komunikaciju. S druge strane, određena publika koja nije pročitala memorandum može se potaknuti i motivirati baš usmenom komunikacijom. Situacija osim toga sama po sebi može zahtijevati vrlo specifičan kanal komuniciranja. Primjerice, bivši predsjednik SAD R.Reagan, vrlo uspješan komunikator , koristio je konferencije za tisak kako bi pojasnio isporuke oružja Iranu. Tema je bila tako "vruća" da su utjecajni javni mediji zahtijevali komunikaciju "licem u lice" (H.Weihrich,H.Koontz,1994).
ZA POSLOVNO KOMUNICIRANJE TREBA RAZVIJATI 7 SPECIFIČNIH VJEŠTINA 1. DOBRO ČITANJE 2. DOBRO SLUŠANJE DRUGIH
3. UMJEŠNOST U UOBIČAJENOJ KONVERZACIJI 4. VJEŠTINA SUSTAVNOG RAZGOVORA-INTERVIEWA 5. VJEŠTINA RADA S MALIM GRUPAMA 6. VJEŠTINA IZLAGANJA VLASTITIH IDEJA I PREZENTACIJE 7. VJEŠTINA PISANJA PISAMA I IZVJEŠTAJA
Kad pojedinac jednom odabere svoj stil komuniciranja, on već uključuje i određenu svijest o vlastitim komunikacijskim vještinama. Uključuje spoznaju o vlastitim jačim i slabijim stranama. Istraživači komunikacija savjetuju da se kroz karijeru dodatno razvijaju one vještine u kojima su rukovoditelji slabiji, i da se svakako uči - i na vlastitim greškama. Umjesto bilo kakvih definitivnih zaključaka glede menadžerske "komunikacijske kompetentnosti" navedimo ovdje deset preporuka zlatnog pravila za osobno komuniciranje "Ne čini drugima što ne bi htio da se i tebi čini!". To je pravilo za svakodnevno komuniciranje sa neposrednim upravljačkom okolinom , koje može olakšati bilo koju intervenciju od strane glavnih menadžera trgovačkih društava u ustaljene komunikacijske tokove.
KOMUNIKACIJSKO PRAVILO "NE ČINI DRUGIMA..." 1. Komuniciraj samo onda kada imaš nešto za kazati! 2. Ne piši i ne govori duže no što je potrebno za izričaj poruke! 3. Piši tako da čitatelj lako prepozna poruku/poantu! 4. Čitaj pažljivo, koncentriraj se na prihvat i razumijevanje piščeve poruke! 5. Govori jezikom svoga slušatelja, ali nikada potcjenjivački! 6. Slušaj pažljivo govornika izbjegavajući "lutanje misli"! 7. Sugovorniku u razgovoru pomogni da se osjeća opušteno;ohrabri ga da govori! 8. Gdjegod je to od pomoći - nadopuni riječ slikom! 9. Promatraj govornike i slušatelje "odčitavajući" ne verbalne signale!
10.Razjasni matematičke informacije sa sažetkom, riječima i slikama! (J.C.Vaughan,1990) II. Motivacijski aspekti rukovođenja
Motivacija je također jedna od "vječnih tema": za rukovodioce i radnike, ali i za znanstvenike poput psihologa i sociologa. Temeljno je pitanje doista kako stvoriti sustav ponašanja i stil rukovođenja koji vode do željenih učinaka i sve članove upravljačkog teama, odnosno radnike motiviraju za takove učinke. Pitanje motivacije tiče se ukupne problematike organizacijskog ponašanja ali i praktičnih poteza koje svakodnevno vuku menadžeri u raznim organizacijama. Ne smijemo zaboraviti da između organizacije i pojedinca postoji prikrivena ali i trajna napetost. Pojedinac teži autonomiji, proširenju radnih zadaća i provedbi vlastitih zamisli. Organizacija pak teži podređivanju, prilagodbi i instrumentalizaciji. Ta je napetost danas još i pojačana radi povećane složenosti radnih zadaća, poznastvljenja društvenih struktura i zaokreta u vrijednosnim orijentacijama potrošača.
Moderno poduzeće mora voditi računa o tri opće varijable i dovesti ih u razumnu ravnotežu. Riječ je o: 1) zadovoljstvu potrošača/klijenata, 2) traženoj profitabilnosti, 3) zadovoljstvu zaposlenih radnika.
TEMELJNE ODREDNICE INDIVIDUALNOG PONAŠANJA U ORGANIZACIJAMA
Vrijednosti Motivacija
Stavovi Percepcija Individualno
ponašanje
Osobnost
Učenje Sposobnost
Možda je najjednostavnija definicija motivacije ova: to je spremnost da se nešto učini jer naumljena radnja zadovoljava određenu (fiziološku, psihološku, itd.) potrebu pojedinca. Time dolazimo i do termina motiv: motiv je ono što nas pokreće, što ljude pobuđuje na određeno ponašanje. Tako možemo razlikovati pozitivne i negativne motive. Prvi potječu od privlačnosti ciljeva kojima se dragovoljno teži, a drugi od osjećaja prijetnje i straha za naše primarne životne potrebe. Motivacija je zapravo stanje neravnoteže u kojemu je pojedinac nekom unutarnjom pobudom, odnosno motivom, potaknut na dosizanje nekog vanjskog cilja (G.Tudor, V. Srića, 1996).
Shema motivacijskog ciklusa
Nezadovoljena potreba
Napetost
Porivi
Specifično ponašanje
Zadovoljena potreba
Smanjenje napetosti
Od brojnih stručnjaka koji su se bavili motivacijom ovdje valja podsjetiti samo na neke. Kasnih pedesetih godina u SAD je A. Maslow obznanio svoju teoriju hijerarhije potreba, F. Herzberg teoriju o higijeničkim činiteljima i motivatorima , a D. McGregor "XY" teoriju po kojoj se ljudi dijele na dvije skupine - na one koji bježe od rada i na one koji ga vole. Ove se teorije (tzv. klasične teorije motivacije) i danas cijene u poslovnom svijetu unatoč promijenjenim društvenim i godpodarskim prilikama u odnosu na vrijeme njihova nastanka. Sredinom sedamdesetih došlo je do poplave različitih pristupa na temu motivacije. Među njima ističe se pristup D.McClellanda o teoriji triju potreba i pristup M. Tubbsa sa teorijom o postavljanju ciljeva. Prema prvome pristupu, najsnažniju motivaciju na poslu stvaraju prevladavajuće potrebe postignuća, moći i pripadanja, a prema drugome pristupu - postavljanje odgovarajućih ciljeva (usp. shematske prikaze koji slijede). Nijedna teorija ne nudi nedvosmislene odgovore o tome kako motivirate radnike i svoje najbliže suradnike. U konkretnim prilikama, a poznavajući logiku temeljnih pristupa motivaciji, upravljački teamovi moraju razviti vlastite motivacijske modele i politike. Na koji se način može pri tome koristiti postojeći teorijski pristup može se ocrtati kratkim osvrtom na teoriju A. Maslowa iz 1954. godine.
A. Klasične teorije motivacije -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1/ Teorija A. Maslowa - čovjek je biće sa hijerarhijom potreba
Potreba za postignućem Potreba za ugledom Potreba za društvom Potreba za sigurnošću Fiziološke potrebe
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2/ Teorija D. Mc Gregora - suprotna stajališta o čovjeku kao radniku
Stajalište X Stajalište Y
1. Ljudi ne vole rad te će ga 1. Rad je neophodan za psihološki razvoj izbjegavati kad god je to moguće čovjeka. Ljudi su zainteresirani za svoj posao i u njemu mogu uživati
2. Ljude treba prinuditi na rad, kon 2. Ljudi će se sami usmjeravati ka prihva trolirati i prijetiti kaznom kako bi se ćenim ciljevima postigli željeni ciljevi
3. Ljudi izbjegavaju odgovornost te 3. Prosječna osoba traži i prihvaća odgo radije prihvaćaju jasna uputstva za vornost - u određenim okolnostima posao
4. Većinu radnika motivira samo 4. Kreativnost je široko rasprostranjena novac među ljudima i uvelike - neiskorištena
5. Ljude motivira tjeskoba uzroko- 5.U određenim prilikama ljude motivira vana brigom za vlastitu sigurnost želja da ostvare vlastite potencijale
3/ Teorija F.Herzberga - teorija "motivacija- higijena"
- dualni kontinuum "zadovoljstvo - nema zadovoljstva", "nezadovoljstvo - nema nezadovoljstva" - higijenički faktori dovode do zadovoljstva, ali ne i do motivacije ----------> značaj "motivatora višega reda"
Higijenički faktori Motivatori
Politika i uprava tvrtke Postignuće Nadzor Priznanje Međuljudski odnosi Interesantan (ne-rutinski) posao Plaća Odgovornost Status Napredovanje Sigurnost zaposlenja Osobni život Radni uvjeti
B. Suvremene teorije motivacije
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1/ Teorija D. Mc Clellanda
-potreba za postignućem (nAch): poriv za isticanjem, za postignućem u odnosu na skup standarda, težnja prema uspjehu
-potreba za moći (nPow): potreba da se druge "natjera" na ponašanje koje obično ne pokazuju
-potreba za pripadnošću (nAff): želja za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima
2/ Teorija postavljanja ciljeva M.E. Tubbsa
-specifični, a osobito teški ciljevi, vode većem učinku nego lako ostvarivi
-težina cilja kao motivacijski "push-faktor" --------> participacija zaposlenih kod određivanja ciljeva
3/ Teorija pojačanja (F.Luthans, R.Kreitner)
-pojačivači/nagrade utječu da ljudi ulažu više napora u zadatke
4/ Teorija nepristranosti (R.P. Vecchio)
-zaposleni opažaju što dobivaju iz radne situacije (rezultat / output) u usporedbi s onim što ulažu (input) i uspoređuju svoj "input - output" omjer sa istim omjerom relevantnih kolega
-kad ljudi opaze neravnotežu u njihovu "input - output omjeru" u odnosu na druge, nastaje napetost koja je temej motivacije jer ljudi teže onome za što misle da je pravedno i nepristrano
-značaj referentnih grupa za uspoređivanje "input- output" omjera : drugi - sustav - "ja osobno"
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5/ Teorija očekivanja (V.H.Vroom)
-jačina nastojanja da se nešto uradi ovisi o snazi očekivanja da će rad donijeti rezultat, zanimljiv sa stajališta pojedinca
-teorija relativno dobro empirijski potkrepljena
-ključne varijable privlačnost (ishoda ili nagrade za pojedinca) povezivanje učinka s nagradom povezivanje zalaganja sa učinkom
Individualno zalaganje
Individualni radni učinak
Organizacijske nagrade
Individualni ciljevi
Maslow je potrebe, odnosno motive, svrstao u pet razina, od nižih ka višima:
I. razina - fiziološke potrebe. One čine temelj i nalaze se ispred svih drugih potreba (potreba za hranom,vodom, snom, toplinom, zaklonom). Ljudi su spremni na sve da bi ih zadovoljili, zato se svrstavaju u skupinu primarnih ljudskih potreba. II. razina - potreba za sigurnošću. Razumljive, jer svaki se prosječni pojedinac želi zaštititi od rizika, nastoji zadržati dobar posao, sačuvati stečeni status...I ove potrebe ulaze u primarne ljudske potrebe. III. razina - potreba za pripadanjem. Nakon zadobivene sigurnosti, javlja se potreba za osjećajem pripadnosti: traže se sebi slične osobe, javlja se želja za priznanjem kao člana određene zajednice (prijatelja, kluba, poduzeća, uprave, itd.). U ovoj skupini potreba najsnažnije su potrebe za ljubavlju i prijateljstvom.
IV. razina - potreba za uvažavanjem. Potrebe čovjeka da poštuje sebe i da ga drugi poštuju nalaze se pri vrhu Maslowljeve piramide potreba. Ove se potrebe javljaju na različite načine: tu su potrebe za moći, priznanjem,nagradom, statusom, javnom pohvalom, službenim oslovljavanjem i u neslužbenim prilikama, itd. V. razina - potreba za samoaktualizacijom. Nalazi se na vrhu Maslowljeve hijerarhije potreba. Pojedinac koji je osjeća teži kreativnosti, dobrim rezultatima, usavršavanju vlastitih sposobnosti, mogućnostima za iskazivanje vlastite ličnosti i u "najformalnijim situacijama"... Hijerarhija potreba ima svoju unutrašnju logiku. Naime, potrebe višega reda dobivaju na važnosti onda kad su već zadovoljene dobrim dijelom potrebe prethodne razine. Tek kada je čovjek sit i siguran, osjetiti će pojačanu potrebu za kreativnošću. No, vrijedi i obrnuto. Nezaposleni čovjek, bez stalnog izvora primanja, ne mari za pohvale. Da bi zadovoljio prvenstveno svoje primarne potrebe, one se okreće potrazi za novcem i u tome gleda jedini smisao svojih neposrednih aktivnosti. U konkretnoj situaciji valja voditi uvijek računa u kojoj je fazi razvoja potreba pojedinac ili socioprofesionalna grupa - na razini zadovoljavanja primarnih ili pak na razinama zadovoljavanja potreba višega reda.
PREPORUKE RUKOVODITELJIMA ZA NAŠE PRILIKE
1. Prepoznajte pojedinačne razlike u zaposlenih 2. Povežite ljude s poslovima 3. Koristite ciljeve 4. Neka ciljevi budu dostižni 5. Individualizirajte nagrade 6. Povežite nagrade s radnim učinkom 7. Provjerite nepristranost sustava 8. Ne zanemarujte novac
III. Teamovi kao element upravljačkog potencijala organizacije Promotrimo li zadnjih mjeseci novinske oglase u kojima naša trgovačka društva nude posao mladim ljudima, primijetit ćemo neke zanimljive novosti. Naime, u oglasima se od kandidata uz klasične kvalifikacije (obrazovanje, iskustvo, funkcionalna znanja) sve češće traži i komunikativnost te sposobnost "timskoga rada". Hoće li ti mladi ljudi dolaziti u sredine sa vrlo definiranim upravljačkim i radnim timovima ili će ih tek oni morati (budu li imali sreće i naklonost šefova) stvarati? Jesu li upravljačke grupe koje vode naša trgovačka društva samim tim što usko surađuju u procesu pooslovanja automatski i upravljački timovi? Ili je prije riječ o funkcionalnim grupama i interesnim koalicijama koje trenutačno vode ta društva?
Naša je teza da su timovi do sada rijetko i na neprimjereni način korišteni kao razvojni upravljački potencijal trgovačkih društava. Nasumično, tek funkcionalno i interesno povezani ljudi nisu odmah i timovi. Tim ne nastaje kao prirodna posljedica činjenice da neki ljudi rade zajedno. On se izgrađuje, stvara i održava svjesnim i trajnim naporima rukovodećih ljudi poduzeća. Timski rad može biti: a) sastavni dio izobrazbe mladih stručnjaka, b) sredstvo za pronalaženje rukovoditelja u trgovačkom društvu, c) sastavni dio sustava napredovanja unutar trgovačkog društva
Sklonost upravljačke elite "timskom radu" u hrvatskim poduzećima u prvoj polovici devedestih godina čini se da je prvenstveno posljedica privatizacijskog procesa i težnje za preuzimanjem većinskog vlasničkog udjela u poduzećima. Upravljačke grupe koje su djelovale kao "timovi za preuzimanje poduzeća" sada su međutim pred novim izazovima. Kako da, nakon relativno jasnijih su/vlasničkih pozicija i stabilizacije vlasničke strukture u poduzećima, pretvore grupe za preuzimanje poduzeća u "produktivne timove" za rješavanje poslovne strategije i politike?
Kada bi valjalo osnivati teamove? * U situacijama koje same po sebi traže djelovanje grupa a ne pojedinaca. * Kada je problem kompleksan, a mora se riješiti! * Kada je problem širok i opsežan. * Kad se javljaju problemi koji zadiru u djelokrug više organizacijskih jedinica * Kada postoji potreba za povećanim učincima. * Kada se javlja potreba učinkovitog uvođenja većih / velikih promjena. * Kada je potrebno neutralizirati organizacijsku hijerarhiju.
* Kad je potrebno povećati zadovoljstvo ljudi! (G.Tudor, V. Srića, 1996)
Timovi su specifični potencijali organizacije Što su zapravo timovi? Najkraće kazano, timovi su male grupe ljudi odanih zajedničkoj svrsi, vrlo određenom učinku i pristupu za kojega osjećaju uzajamnu odgovornost (J.R.Katzenbach, D.K.Smith, 1993).
Valja istaći upravo misao da su timovi posebna vrsta grupa u organizacijama i kao takovi vrlo specifičan potencijal organizacije. Općenito gledamo, u organizacijama imamo nekoliko tipova grupa: funkcionalne grupe, neformalne ili interesne grupe i grupe za posebne zadatke |
